台湾警察开罚输错身份证字号 民众收到乌龙罚单_网络赚钱途径

2019-08-27 12:0018:37:17 发表评论

做什么项目赚钱最快像我这种项目管理小白,看了这本书也有种醍醐灌顶,茅塞顿开的感觉。强烈推荐大家看看,没时间的朋友可以看看以下内容摘要哦!

漫画中国式项目管理(蒋昕炜著)

引子

0.1什么样的项目是成功的?

你要清楚客户(老板)为什么要花钱做这件事?项目经理必须从“业务”的角度去思考问题,而不仅是技术实现。

真正成功的项目,重要的并不是你希望我做什么,而是“你为什么要做”

0.2项目的成功必须是可以“复制”的

流程的价值在于结果的“可复制性”,或者说是可控性

对于项目管理来说,所谓的成功追求不是100分,而是可以复制的80分。

0.3 面对严重的技术问题,你应该怎么做?

专业地评估、有效地沟通、有力地执行

评估:对项目计划有什么影响?进度是否会延误?成本可能超支多少?重要的里程碑节点(比如中期验收、领导视察等等)是否受影响?对于客户、下包商、合作伙伴会有什么影响?

评估的目的是为了有效沟通,向老板汇报:

出了什么事,为什么会出事,有什么影响,你打算怎么做,你的计划是什么,你正在做什么,你需要什么资源。当然,最重要的是,你希望他出面帮你做什么。

第1章 项目需求篇

1.1项目需求分析是“业务导向”的

首先要搞明白的是为什么做,而不是怎么做。

1.2老板说的话一定靠谱吗?

需求分析中最重要的环节是什么?是“可行性的论证”

和所有人沟通,形成自己的思路和想法

论证项目的可行性,把老板(客户)的想法落地,是项目经理的首要任务。

1.3需求是需要确认的

项目经理需要强势一些,但不是强硬。

总之,不管用什么办法,在项目开始前,主要的项目干系人(sponser)要对项目目标、需求达成一致。

1.4谁是真正的sponser?

多数情况下,需求并不来自技术部门,而是来自业务部门。作为项目经理,一定要能够把自己提升到业务的高度,有能力和业务层面的人员直接沟通对话。

Sponser指项目中有最终决定权的人,他们控制项目的经费、验收等。

1.5需求阶段的争吵和争论

尽早暴露问题,争吵完就可以安心做事了。 

如果到了验收阶段陷入严重的分歧,你和对方都没有太大的回旋余地。

1.6 关于项目合同的“敞口协议”

项目合同中一定不能存在所谓的“敞口协议”,也就是无法量化进行验收的条款。

1.7表面原因和深层次原因

在需求过程中,你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通,搞清楚客户的真实想法。一定不要试图从技术层面去“说服”对方,也许问题本身并不是技术层面的。

第2章 项目计划篇

2.1项目的渐进明晰性

在项目开始的时候,要舍得花时间进行论证和规划,要不厌其烦地和所有干系人沟通,要顶得住压力把模糊的问题谈清楚。

实际项目中,我更加强调,项目中间出现严重技术问题的时候不应该出现。

2.2 里程碑节点比验收节点更重要

验收节点带来的压力,属于“硬性”压力,没有回旋的空间,而“里程碑节点”有时候是软性的,不属于燃眉之急。但是忽视项目的里程碑,则是一个将压力积累,将风险做实的过程。

2.3项目规划应该是非常现实的

项目的计划过程是一个非常“现实”的过程,不要用“理想”的假设来骗自己。

2.4项目计划中的资源冲突

如果企业有无限资源,还需要项目经理吗?

关键的2点:

1. 项目计划阶段,将资源“正式”落实到人(这有时是一件招人烦的事情)

2. 提前预见到可能的资源冲突;

完全避免资源冲突是不现实的,但你如果能提前发现问题,总是有办法可想的。如果事到临头才知道,就只有看你的运气了。

2.5资源是要去争取的

一个好的项目经理,有时候会显得很强势,因为你始终在争取资源。当然强势不代表强硬,要学会掌握好方法和火候。

2.6你认为正确,还是大家认为正确

不同的声音有两种可能:

1. 对方看问题的角度和你不同;

2. 对方利益出发点和你不同;

绝对共识是不可能的,但在项目的计划阶段,寻求“妥协”,达成“相对共识”是项目经理的重要技能。

2.7计划要简洁

要善于用最短的时间,最小的篇幅,让客户(老板)以及所有相关的人理解你的意图。

2.8风险控制一定要落实到计划中

项目风险控制的基础,就是良好的风险规划,有时候保证你安全完成项目的,不是聪明才智,甚至不是你的经  验,而是一个看似刻板,但是实实在在,能够很好落实的风险管控计划。

第3章 项目控制篇

3.1风险控制是一个持续的过程

真正确保安全的,是合理的流程和机制。

对于风险控制而言,真正靠得住的不一定是你的头脑,经验和技巧。

3.2项目启动阶段项目经理的工作

项目启动阶段完成的标志并不是启动会(也许形式上是),而是你是否可以对自己说,需求清晰了,授权拿到了,流程和机制也确定。

3.3项目计划阶段项目经理的工作

项目计划的过程,并不只是开会和写文档的过程。真正需要技巧和智慧的,是协调、沟通和妥协,以达成一个现实、可行、有操作性、为所有人接受的项目计划文档。

如果沟通和协调?指导性的原则是:了解真实动机是沟通的基础,以业务为导向是妥协的基础。

3.4项目执行阶段项目经理的工作

项目的“节奏感”很重要,需要你推着事情往前走,而不是被事情推着走:中长期靠里程碑,短期靠汇报周期,也就是项目的例会。

汇报周期(一般是周例会),是项目经理日常的管理机制。通过这一机制需做到:

1. 按时拿到项目中的管理数据;

2. 分析与项目计划(基线)的偏差;

3. 找到产生偏差的原因;

4. 制定并采取相应的应对措施。(经典的模式)

项目经理手上有两张重要的表,一张是风险清单,一张是问题清单。这2张表例会必须讨论。

3.5基于项目汇报周期的风险控制

风险机制不一定能确保问题不出现,而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现,及时采取应对措施。

项目经理两张表,一张“风险表”,一张“问题表”,最理想的情况是多数问题都出现在“风险表”,而问题表的内容很少。

3.6 收尾阶段项目经理的工作

两个主要工作:验收和文档

一定不要把眼睛只定在技术细节上,项目始终是一个业务导向的过程。很多时候非技术手段可以更加有效地解决问题。

很多个人层面看似没有意义的工作,在组织层面是非常有价值的。(文档工作)

3.7关于项目文档

1、不要长篇大论

2、是对组织过程资产的积累(形成企业知识库)

对于项目经理来说,不管你喜欢还是不喜欢,写文档是一种必须掌握的核心技能。对于一些你平时不容易见到的人(老板),文档是体现你价值的重要方   式。

3.8 项目中部门间的沟通

我们体系的缺点是,没有什么是一定应该的(一定他们做的,他们不一定做;老板安排的,他们不一定会配合,因为不只有一个老板;写在计划里面的,也不一定会按时完成),但同样也是优点,没有什么是一定不可能的。

所以最重要的是,和相关部门保持持续的,个人对个人的沟通。

3.9项目成员的跨部门管理

千万不要抱怨没有足够的资源,你必须首先证明自己的价值。

1. 说明这个项目可以带给他们什么?

2. 让大家信服你,包括你的技能,处世态度乃至人品;

3. 和管理层保持充分沟通。

3.10 项目变更真的不可控吗?

项目经理一般没有决策权,无论是谁提的变更要求,按一定的流程进行评估,有时候是你对自己的一种保护。

完全消除项目变更是不现实的,但至少应该:

1. 在需求阶段,尽最大可能把需求搞清楚;

2. 在执行阶段,严格遵循变更控制流程;

3. 对于发生了的变更,相应地调整文档;

3.11做狼还是做羊-项目管理的规范性

制度也许很僵化,但是很多情况只能“先僵化,后优化”。僵化其实是一个标准化的过程,如果开始的时候就希望“优化”,事实上往往不是优化,而变成了简化,变相地回到了各自为战的混乱状态。

第4章 项目团队与沟通

4.1项目经理的一天

项目经理是业务导向的,不能过于细节化(特别是针对技术背景很强的人),一定要找对感觉,闷头做事一定会出问题的。

一定要有清晰的思路:什么是最重要的?

1. 首先,如果流程除了问题,必须先解决(早上开会发现2个部门间流程出现问题,当天就要想办法解决)

2. 与重要的干系人沟通、协调、妥协;向管理层争取资源;

3. 写文档(必须保证文档与项目状态保持一致)

4.2项目经理的沟通模式

案例:如果你安排每周五下午2~4点开项目例会?会议通知应该什么时候发?

参考做法:

1. 如果是项目例会,在项目开始的第一天,所有的会议通知就已经发出去了,应该显示在每一个人的日历中。

2. 但并不对大家都有约束力。所以每周三的下午,你再发一次“会议提醒”给每个人。

3. 要分别给每个人发邮件,提出希望从他那得到什么信息。尽量问具体的问题,细化   的,封闭式的问题,最好给出几个选项或让他们回答YES或NO.

4. 这样就够了吗?不,周四的时候给每个人打个电话,要求他们准备数据,或进行简单讨论,并要求准时参加会议。

5. 可以开会了吗?不,你要把收集到的数据先消化,找出需要讨论的问题,形成自己的初步想法。

6. 会议后要写会议纪要,也就是项目的周报,提交给管理层。

这就是我所谓的“项目经理的沟通模式”,你没有强势的“职位权力”,所以一定要通过沟通技巧达到目的。

4.3经验重要,还是工作热情重要

项目经理作为一个弱势管理者,有时候找到有意愿的人,比找到有经验的人更加重要。

4.4项目经理在沟通中的角色

在项目团队的沟通架构中,项目经理属于核心,包括对内和对外的沟通。

由资深技术背景的项目经理,最容易出现的问题:

1. 沟通以技术细节为主,而不是业务目标;

2. 解决问题为主,而不是建立良性的沟通模式。

首先,你应该试图让每一个人都了解,我们的业务目标是什么,我们做的每一件事的真是原因是什么。

所谓沟通模式,指的是分工、流程、接口、模板、审批过程。这些影响到部门间、团队间沟通的要素。当你意识到沟通出现问题的时候,首先要解决的是模式问题,然后才是具体的问题。

明确目标,理清模式,是项目经理在沟通中的主要工作。

重要的不是如何解决特定问题,而是如何在以后的项目沟通中不在出现同样的问题。

4.5项目团队的多样性

性格不同,带来差异化的沟通方式,你认为正确的方法不一定所有人都认可。

中国人喜欢简单有效的方法,西方人更讲究流程。

在一个多样化的团队中,重要的是适应不同类型的人,最大限度地使之为项目服务。

4.6项目中的沟通是因人而异的

坦诚地和对方沟通,不是推销你的想法,而是努力地了解对方的想法,了解对方的性格,要确保你用的方法和提的建议是对方有可能接受的。要不然浪费时间和精力沟通了却一点效果也没有。

一定不要用你认为好的东西去说服别人。

4.7客户什么时候会满意

保证客户满意的基础是“良好的沟通”,特别是在项目出现问题的情况下。

干系人是否满意,很多时候不是取决于问题本身是否解决,而在于你是否与其进行行了充分的、良好的沟通。

4.8老板  为什么会反对你?

多数情况下,只是因为你没有努力去沟通。

项目经理的角色不是专家,也不是老板,而是高度“沟通密集”的工作。

沟通工作应该在问题出现之前进行。

重要的会议、重要的人,当他进入会议室之前,他的想法、态度、观点、会说什么样的话,你应该非常清楚,也就是实现要做充分的沟通。

项目经理要处理大量和人相关的问题,很多时候搞定人比搞定事情更重要,而更重要就是“提前”沟通,“提前”协调,“提前”想对应办法

4.9计划和变化

对项目团队来说,需要的是各种不同的技能,以及与不同性格类型的人打交道。不要根据自己的喜好,排斥某些人的存在。不同类型的人,往往能带给项目不同的价值。

MBTI:美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯研制了迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)。这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础,加以扩展,形成四个维度,即

4.10画大饼是不是有用?

作为弱势管理者,项目经理必须能够适应不同的环境,和不同性格类型的人打交道。重要的不是你认为什么重要,而是对方更关注什么。

4.11项目汇报时,需要大量细节吗?

项目沟通中最重要的是对对方的了解,用对方能接受的方式,去影响对方。

4.12适应而不是改变他人

项目中和不同的人打交道,最重要的是适应对方的工作(沟通)方式,而不是用自己的方式去压迫对方。

内向的人(I类型)往往需要在心里把事情想清楚,才愿意和别人进行沟通。

应对方法:提前把所有资料发给他,给他电话。第二天开会时尝试讨论。给对方思考时间。

外向的人(E类型)相反,讨论有时只是思考的一种方式,没有充分的讨论,他们很难理清自己的思路。

4.13动之以情还是晓之以理

对项目经理而言,当你没有足够的职位权力时,一方面要证明道理是正确的,更重要的是让别人能够接受你这个人。所谓沟通,并不是就事论事地谈道理,更多的是一种情感的交流。

4.14让步了,问题就能解决了吗?

团队问题,最常见的情况是“情绪问题”。

先情绪,后问题(育儿也是如此)

4.15别人为什么要听你的

项目经理必须要有自己的价值:

1. 良好的沟通能力,理解每个人的真是处境和动机(他们关心什么,部门流程是什么,绩效如何考核,最希望的是什么);

2. 力所能及地提供团队成员所需要的。

3. 让别人认可你这个人比让别人认可这件事更重要。

4.16项目经理的人缘

你需要给人“强势但不强硬”的感觉,这种感觉来自几个层面:良好的计划、有效的沟通、积极的协调、努力的推动,有变通,但更坚持原则。

4.17当你的想法被否定时

当你的想法被否定时,千万不要沮丧,甚至有的时候,提出一个思路,主动让对方去批评也是一种很好的沟通策略,目的是了解对方真实的想法。

4.18讨价还价是否有效

菜市场讨价还价和项目讨价还价的区别:

1. 菜市场,可以转身就走,永远不和那个卖菜的打交道;

2. 项目沟通,看似达成协议时,事情才刚刚开始。

好的沟通应该是这样的:

1. 营造良好的沟通范围;

2. 认真了解对方的真实动机(需要理解的是利益,而不是立场)

3. 试图共同探讨各种可能的选项;

4. 在能达成共识时,谨慎地承诺;

5. 不能达成共识时,让对方知道你有其他选择,但一定不能让对方感到威胁;

5.1考个证书有用吗

作为项目经理,必须从非常现实的角度去考虑所有问题。毕竟我们做的是“中国式项目管理”

5.2政治敏感

作为项目经理,你必须对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉,对各种表面的、潜在的影响决策的因素了如指掌,否则你是没有办法去争取资源的。

如果你希望别人支持你,你必须对对方充分理解,这个就是“政治敏感”,也是最为典型的“中国式的项目管理”技能。

在中国的企业文化背景下,“政治敏感”还包括对各方(内外部、各个职能部门等)利益的深刻理解。别人为什么要做?为什么不做?他们希望什么?他们担心什么?

5.3自信

你必须要做的事情,就是发自内心你地,为整个团队注入“正能量”

5.4如何对待不可能完成的任务

项目经理不是决策者,而是执行层面的推动者,所以项目经理的专业性体现在几个层面:

1. 准确地评估;

2. 合理地规划(包括时间和成本、资源)

3. 客观地进行风险预估;

4. 良好的沟通

对策:确保自己的任务评估是准确的,并让管理层了解你的思路,最为重要的是,将该问题列入项目的风险计划中。 你要让管理层知道,如果按50万预算,在什么时候会出什么问题,并在每一个汇报周期中就这个问题与管理层保持沟通。

5.5从技术头脑到业务头脑

技术专家的价值是什么?是解决技术问题,需要客观、公正;

项目经理的价值是什么?是实现业务目标,需要灵活和结果导向。

作为项目经理,你说的每一句话,做的每一件事,甚至每一封邮件、每一个措辞,都应该将项目往有利的方向推动,而不是基于你认为是否合理、技术上是否正确。

5.6项目经理的价值是什么?

不利:实质权力很小,无人直接汇报,决定不了人员的绩效、工作,同时经费也很有限。另外,项目经理不是专家。应该更加关注业务和管理

价值就是帮助管理层推动事情往前走,特别是那些阻力很大的工作。

6.1项目管理方法能指导生活吗?

目标,预算,时间,方法,技巧,沟通方式,投入,阶段,里程碑

  原标题:台警察开罚输错身份证字号民众收到乌龙罚单

  中新网8月27日电据台湾“中央社”报道,一名在台湾北部工作的台南市籍陈姓男子,近日收到一张汽车罚款裁决书,但陈男名下没有汽车。经台南市议员召开记者会揭露后,原来是警方开罚时,输入错误的身份证字号造成乌龙罚单。

  台南市议员陈怡珍26日召开记者会指出,陈男收到台南市交通局交通事件裁决中心在8月19日发出的裁决书,指称他于1月8日在台南市中西区违规闯红灯,却未缴罚款,这让在北部工作的陈男不知所以然。

  她表示,陈男名下没有汽车、也没有开车,裁决书让他莫名,只好委托家人向开罚的台南市警察局第二分局反映,警方说应找台南监理站处理,陈男家人转至监理站澄清后,监理站人员拿走裁决书后说“没事了,将再重新制单给真正的车主”,哪知事隔1周,陈男违规纪录还是没有消除。

  陈男的遭遇被披露后,台南市交通局立刻清查发现,原来是当时警察拦查闯红灯勤务时,原应对违规的杨姓车主开罚,但输入错误的身份证字号,结果违规车主未到案处理,反倒是无关的民众收到裁决书。

  交通局人员指出,已更正、列管实际违规人,陈男纪录也已撤消。台南市警局二分局也对输入错误的身份证字号一事表示歉意。

责任编辑:王亚南